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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen heute eigenverantwortlich handeln, aber möglichst nur in dem vom Management vorgegebenen Rahmen. Man fordert von ihnen, wie "Unternehmer in Unternehmen" zu agieren, dabei immer im Sinne des gesamten Unternehmens.
Stefan Kühl analysiert systematisch die Paradoxien und Widersprüche, die durch die neuen Managementkonzepte entstehen. Anhand aktueller Trends im Managementdiskurs zeigt er, warum die Suche nach einer optimalen Organisationsstruktur vergeblich ist und warum das Management diese Suche trotzdem nicht aufgeben sollte.

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Inhalt

Die optimale Organisationsstruktur und die Suche nach dem heiligen Gral der Organisation - Vorwort 9

1.

Zum Umgang mit Paradoxien und Dilemmata neuer Organisationsformen - Einleitung 19

1.1. Das Junktim zwischen zweckrationaler Entscheidungsfindung und dem bürokratischen Organisationsmodell 20

1.2. Eine neue Vorstellung, wie die optimale Organisationsstruktur aussieht 22

1.3. Paradoxien und Dilemmata - ein neuer Fokus 25

2.

Die Heimtücke der eigenen Organisationsgeschichte 29

2.1. Das "Sei-Selbstständig"-Paradox: Die zentralistische Einführung dezentraler Strukturen 33

2.2. Das "Entscheide-selbst-aber-nur-unter-Vorbehalt"-Paradox: Das Management lässt entscheiden 38

2.3. Das "Organisier-dich-selbst-aber-nicht-so"-Paradox: Die Bedrohung der bereits existierenden Selbstorganisation 46

2.4. Paradoxien: Eskalation oder Bewältigung 51

3.

Die Mythen um unternehmerisch handelnde Mitarbeiter 53

3.1. Mythos: Unternehmerisches Handeln lässt sich auf allen Ebenen der Organisation gleichzeitig einführen 56

3.2. Mythos: Die Mitarbeiter als neue Machthaber im Unternehmen 61

3.3. Mythos: Das Konzept der Intrapreneurship fördert die Integration der Mitarbeiter in das Unternehmen 68

3.4. Paradoxe Verhaltensanforderungen in vermarktlichten Organisationen 75

4.

Qualität: Paradoxe Effekte und ungewollte Nebenfolgen des Qualitätsmanagements 77

4.1. Die Auseinandersetzung mit den impliziten Spielregeln: Informalität als Umgangsform mit

paradoxen Verhaltensanforderungen 80

4.2. Der paradoxe Effekt eines integrierten Qualitätsmanagements 87

4.3. Der Rückstoßeffekt: Der Japan-Mythos im Qualitätsmanagement 92

4.4. Anpassung an die Interessen der Beratungsfirmen und Qualitätsabteilungen 98

4.5. Der Zwang zu zählbaren Leistungen: Die Schweigespirale des Qualitätsmanagements 104

4.6. Qualitätsmanagement ist die Antwort - doch was war eigentlich die Frage? 110

5.

Zentralisierung durch Dezentralisierung 115

5.1. Das Managementkonzept des Führens im Team: Die Erweiterung der Gruppenarbeit auf die

erste Führungsebene 118

5.2. Probleme der Zusammenarbeit im Team 124

5.3. Das Dezentralisierungsparadox: Führung im Team und die Zentralisierung von Entscheidungen 136

5.4. Variationen der zentralisierten Dezentralisierung: Konsequenzen für die Diskussion über

neue Organisationsformen 145

5.5. Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen als ungewollte Nebenfolge der Dezentralisierung 149

6.

Über das erfolgreiche Scheitern

von Gruppenarbeitsprojekten 151

6.1. Die Relativität des Effizienzarguments in der Gruppenarbeit 155

6.2. Das Humanisierungsargument, machttheoretisch gewendet: Gruppenarbeit - eine problematische Tauschbörse

für die Mitarbeiter 167

6.3. Das fehlende Lock-in: Die Erosion von Gruppenarbeit 178

6.4. Das erfolgreiche Scheitern von Gruppenarbeitsprojekten 188

7.

Innovation trotz Imitation 191

7.1. Vom Nutzen und Schaden des schönen Scheins 194

7.2. Organisationsstruktur als Marketinginstrument 202

7.3. Wie entstehen neue Organisationsformen? Imitation plus 208

7.4. Paradoxe Anforderungen 214

8.

Jenseits eines verengten zweckrationalen Organisationsverständnisses 217

8.1. Die Unmöglichkeit der andauernden Thematisierung von Paradoxien und Dilemmata 218

8.2. Der Nutzen der Sisyphusarbeit 220

Nachwort zur Methodik 221

Anmerkungen 225

Literatur 227

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