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Zielgerichtete Investitionen in innovative Medizintechnik sind im Krankenhaus, wie auch im Gesundheitssektor allgemein, ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Strategische Überlegungen, Return on Invest, Controlling und Finanzmanagement sind die entscheidenden "Vokabeln", die in diesem Kontext erlernt werden müssen.

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Textprobe:
Kapitel 4, Ist-Darstellung der Asklepios Klinik Wandsbek:
4.1, Strategische Position im Hamburger Gesundheitsmarkt:
Die Asklepios Klinik Wandsbek ist ein Hamburger Schwerpunktkrankenhaus mit 572 Betten. Das Versorgungsspektrum hält neben internistischen, neurologischen und chirurgischen Abteilungen auch die Abteilung für Gynäkologie und Geburtshilfe vor. Insbesondere in der Notfallversorgung sichert diese Klinik im Hamburger Osten die Versorgung von akut erkrankten Patienten. Zudem verfügt das Krankenhaus über eine interdisziplinär geführte Intensivstation, verschiedene Operationssäle und Aufwachräume. Eine kardiologische Großpraxis hat sich als fester Kooperationspartner an das Haus gebunden.
Im Ballungszentrum Hamburg ist der Sättigungsgrad an medizinischer Versorgungsleistung verglichen mit dem Bundesdurchschnitt überproportional hoch. Dies führt zu einem verstärkten Wettbewerb der Anbieter von Gesundheitsleistern in Hamburg. Mit seiner Lage im Hamburg Osten steht die AKW trotz einer städtischen Randlage in starker Konkurrenz zu den umliegenden Krankenhäusern, hat jedoch ein Einzugsgebiet immerhin nach Schleswig-Holstein. Im LBK-Verbund stellte die AKW ein kleines Haus mit wirtschaftlichen Defiziten dar.
Die Asklepios Klinik Wandsbek wurde in der heutigen Form im Wesentlichen im Jahre 1970 Erbaut. Grundlegende Investitionen in die Bausubstanz wurden seitdem nicht vorgenommen. So sind die Ausstattungen der Zimmer nicht mehr dem heutigen Standart angepasst. Funktionseinheiten sind z. T. in unökonomischer Anordnung zueinander. Arbeitsabläufe und Synergieeffekte fachlicher Kompetenz sind auf diese Weise nicht optimal zu organisieren.
Im Dezember 2004 privatisierte die Stadt Hamburg ihre Landeskrankenhäuser mit einem Verkauf an die Asklepios Kliniken Hamburg. Mit der neuen Trägerschaft wurden andere Strategien zur Neuorientierung des Hauses am Hamburger Gesundheitsmarkt entwickelt und begonnen, diese umzusetzen. Prinzipen der zentralen Unternehmensführung wurden aufgebrochen. Die ehemaligen Landeskrankenhäuser werden in die dezentral geführte, wirtschaftliche Eigenverantwortung überführt.
So ist unter anderem erhebliche bauliche Modernisierungen und Erweiterungen geplant und bereits in der Umsetzung. Eine Ausprägung und Ausweitung von fachlicher Medizinexpertise wird durch verschiedene Maßnahmen angestrebt: ein erweitertes Raumangebot wird baulich geschaffen; Kooperationspartner sollen an das Krankenhaus auch räumlich gebunden werden; interne Prozesse sollen durch personelle, räumliche und organisatorische Umstrukturierungen besser aufeinander abgestimmt werden; Kompetenzen werden durch Prozessrestrukturierungsmaßnahmen und Synergien verstärkt; redundante Abläufe sollen verringert werden. Maßnahmen des Qualitätsmanagements und eine angestrebte KTQ-Zertifizierung sind nicht nur erforderlich, sie sind auch ein Qualitätssignale an die Patienten und Zuweiser. Instrumente des Marketing mit vermehrter Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Informationstransparenz für Mitarbeiter, Patienten und Zuweiser, Markenbildungen, Marktanalysen durch Einweiserauswertungen und seine gezielte Verstärkung der Kontaktflächen zu Patienten und Ärzte werden implementiert. Weitere nachfolgende Strategien im Detail sollen zielgerichtet die Wahrnehmung des in seiner Struktur z. T. veralteten Krankenhauses in seiner Außenwirkung positiver verstärken als in der Vergangenheit.
4.2, Situation des Anlagebestandes im Bereich Medizintechnik:
Die Beschaffungswirtschaft hat in Kliniken bis Ende der 90 er Jahre eine untergeordnete Rolle gespielt, die sich nicht selten in der reinen Abwicklung von Bestellanforderungen aus den leistungserbringenden Abteilungen und Instituten sowie Verwaltung und Hauswirtschaft widerspiegelte. Die Einbindung in Investitionsprojekte oder einkaufsübergreifende Projekte, z. B. zur klinikübergreifenden Prozessoptimierung oder Materialstandardisierung, hat nur selten bzw. halbherz

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