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Die Kooperation zwischen Mitarbeitenden in stationären Pflegeeinrichtungen und Angehörigen der Bewohner ist nicht selten von Spannungen und Konflikten geprägt. Angehörige werden von Mitarbeitenden durchaus als Last, Kontrolleure als Stör-und Stressfaktor empfunden. Dieses Buch geht deshalb der Frage nach, wie die Beziehung zwischen Angehörigen und Mitarbeitenden so gestaltet werden kann, dass aus einem Gegeneinander oder Nebeneinander ein Miteinander wird.
Ausgangspunkt ist die Wahrnehmung der oft konfliktbeladenen Situation der Angehörigen aufgrund des Wechsels von der häuslichen zur stationären Versorgung ihres pflegebedürftigen Angehörigen. Danach richtet sich der Fokus auf die Beziehungsgestaltung zwischen Angehörigen und Mitarbeitenden durch Kommunikation. An zwei exemplarischen Gesprächsanalysen wird aufgezeigt, wie durch eine professionelle Sprachkompetenz Gespräche mit Angehörigen zu einer positiven Beziehungsgestaltung genutzt werden können.

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Textprobe:
Kapitel 2.6 Erfolgsfaktoren gelingender Angehörigenaufnahme und -integration:
Wie bisher aufgezeigt, ist das Thema "Angehörigenarbeit in der stationären Altenhilfe" mit Beginn des 20. Jahrhunderts mehr und mehr in den Blick geraten. Aufgrund der erwähnten Forschungsergebnisse können mittlerweile einige (Miss-)Erfolgsfaktoren für eine gelingende Angehörigenarbeit benannt werden. Dabei ist zu unterscheiden zwischen weniger oder nicht beeinflussbaren Faktoren und solchen, auf die Einfluss genommen werden kann.
Sowohl von Seiten der Mitarbeiter als auch von Seiten der Angehörigen können geistige Aspekte (Intelligenz, Sprachkultur u. ä.) sowie psychische Aspekte (Stimmung, Gefühlslage u. ä.) Ursache für Störungen im Miteinander sein. Auch sozio-kulturelle und sprachliche (soziale Schicht, Sprachgrenzen u. ä.) sowie physiologisch-biologische Aspekte (etwa eine Höreinschränkung, die falsche Interpretationen oder Misstrauen verursachen u. ä.) beeinflussen möglicherweise ebenfalls die Zusammenarbeit (vgl. Daneke 2010, S. 34). Zu den eher "starren" Faktoren zählt zudem noch der "Zeitfaktor", der aufgrund des personellen Haushaltes einer Pflegeeinrichtung auf das Kommunikationsverhalten Auswirkungen haben kann (vgl. ebd., S. 37). Auch die räumlichen Gegebenheiten sind nur bedingt beeinflussbar, um ein begegnungsförderndes Ambiente zu gestalten (vgl. ebd., S. 38).
Im Blick auf eher beeinflussbare (Miss-)Erfolgsfaktoren, auf die noch eingegangen wird, ist der Vergleich der Empfehlungen verschiedener Autoren interessant. Die aufgeführten (Miss-)Erfolgsfaktoren beziehen sich auf Umgang und Kommunikation, auf strukturelle Aspekte sowie auf Angebote der Mitwirkung durch die Angehörigen. Aus meiner Sicht bleiben in den Empfehlungen zwei Aspekte unerwähnt, die als ganz wesentliche oder gar als die Schlüsselfaktoren für (Miss-)Erfolg zu sehen sind:
2.6.1 Grundhaltung von Mitarbeitern bezüglich Angehörigen:
Sie hängt zum einen mit den vier Lebensanschauungen zusammen, zu denen ein Mensch nach Harris kommen kann. Die ersten drei sind der Nährboden für Misserfolg in der Angehörigenarbeit und blockieren eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dazu gehört, welches Bild Mitarbeiter von Angehörigen haben: Werden sie als Störfaktoren, als Kontrolleure, als Partner und Verbündete oder als Ressource gesehen? Zum anderen gibt es drei weitere Grundhaltungen, die auch auf den (Miss-)Erfolg im Miteinander zwischen Mitarbeitern und Angehörigen Einfluss haben. Sie basieren auf den Grundsätzen der klientenzentrierten Gesprächsführung nach Rogers : Empathie, Wertschätzung, Kongruenz (vgl. Weinberger 2008, S. 37). Ein weiterer Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Angehörigenarbeit ist aus meiner Sicht:
2.6.2 Mitarbeiterbewusstsein für den Auftrag zur Angehörigenarbeit
Angehörigenarbeit darf nicht nur in Form eines Konzeptes im Qualitätshandbuch einer Einrichtung abgebildet sein. Sie braucht eine Verankerung in Kopf und Herz der Mitarbeiter. Damit sich alle Mitarbeiter an einer erfolgreichen Aufnahme und Integration von Angehörigen beteiligen, muss ihnen klar sein, dass jeder an seinem Platz in seiner Funktion seinen Beitrag leistet und auch leisten kann. Dieses Bewusstsein kann nicht beim Mitarbeiter vorausgesetzt werden. Es muss entwickelt werden, was originäre Aufgabe des Trägers der Einrichtung und/oder der Hausleitung ist. Damit verbunden ist die Notwendigkeit, den Mitarbeitern einen Auftrag zu vermitteln. Sie müssen verstehen, auf welche Weise sie zum (Miss-)Erfolg beitragen (können). Zudem braucht es regelmäßige Schulungen und ggf. auch Supervision, um Mitarbeiter bei der Aufnahme und Integration von Angehörigen zu unterstützen (vgl. Engels und Pfeuffer 2009, S. 282).
Aufgrund der Forschungsergebnisse sind noch weitere Faktoren zu nennen, die mitentscheiden über das Gelingen oder Misslingen der Aufnahme und Integration von Angehörigen:
2.6.3 Höflichkeit und Engagement:
Heß (2010

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