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Als ich 2005 "Verdammt zur Spitzenleistung" schrieb, rief das Buch, das nun in der fünften Auflage ist, eine so starke, anhaltende Resonanz bei Unternehmern hervor, wie ich sie kaum für möglich gehalten hätte. Und das, obwohl (oder weil) ich kaum eine Gelegenheit verstreichen ließ, um gezielt zu provozieren. Diese Wertschätzung meines Ansatzes freut mich ungemein, weil sie mir zeigt, dass es ganz gut um den Standort steht. Die deutschen Mittelständler sind viel aufgeschlossener für die Realitäten des Hyperwettbewerbs als ich es befürchtet habe.
Das große Interesse an dieser Materie hat mir eine Flut von Zuschriften beschert, die mich nun veranlassen, noch konkreter zu werden. Die meisten Äußerungen lauteten wie folgt: "Also gut, ich habe verstanden, was Sie sagen wollen. Ich sehe auch die Notwendigkeit, meinen Betrieb auf die Herausforderungen des Hyperwettbewerbs einzustellen. Und ich musste Ihre vier Schlüsselfragen leider zu sehr mit "NEIN" beantworten! Aber, wie und wo packe ich denn jetzt an? Sie haben mir zwar die Augen geöffnet, aber wie führe ich mein Geschäft auf den Pfad zur Spitzenleistung? Was sollte ich ganz genau tun? Wie sieht der Fahrplan aus? Wie schaffe ich den Einstieg in die Veränderung und wie vermeide ich teure Fehler?"
In diesem Sinne möchte ich heute all jenen helfen, die pragmatische Handlungsanweisungen erwarten. Hintergrund ist, dass ich in den letzten Jahren mehrere Dutzend Firmen auf ihrem Weg aus der "Todeszone Mittelmaß" begleitet habe. Entweder selbst als CEO oder als Coach der Unternehmer in Aufsichtsräten und Beiräten oder in intensiven Workshop-Prozessen. Aus diesen Erfahrungen ist die Erkenntnis erwachsen, dass es nur zehn elementare Strategie-Bausteine sind, die aufeinander abgestimmt darüber entscheiden, ob es gelingt, ein Unternehmen nachhaltig zur Spitzenleistung zu entwickeln und es so langfristig zu sichern

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Als ich 2005 "Verdammt zur Spitzenleistung" schrieb, rief das Buch, das nun in der sechsten Auflage ist, eine so starke Resonanz bei Unternehmern hervor, wie ich sie kaum für möglich gehalten hätte. Und das, obwohl (oder weil) ich kaum eine Gelegenheit verstreichen ließ, um gezielt zu provozieren. Diese Wertschätzung meines Ansatzes freut mich ungemein, weil sie mir zeigt, dass es gut um den Standort steht. Der deutsche Mittelstand ist viel aufgeschlossener für die Realitäten des Hyperwettbewerbs als ich es befürchtet hatte.

Das große Interesse an der Materie hat mir viele Zuschriften beschert, die mich nun veranlassen, noch konkreter zu werden. Die meisten Äußerungen lauteten wie folgt: "Also gut, ich habe verstanden, was Sie sagen wollen. Ich sehe auch die Notwendigkeit, meinen Betrieb auf die Herausforderungen des Hyperwettbewerbs einzustellen. Und ich musste Ihre vier Schlüsselfragen leider mit "NEIN" beantworten! Aber, wie und wo packe ich jetzt an? Sie haben mir zwar die Augen geöffnet, aber wie komme ich auf den Pfad zur Spitzenleistung? Was soll ich ganz genau tun? Wie sieht der Fahrplan aus? Wie gelingt mir der Einstieg in die Veränderung und wie vermeide ich teure Fehler?"
In diesem Sinne möchte ich heute all jenen helfen, die pragmatische Handlungsanweisungen erwarten. Hintergrund ist, dass ich in den letzten Jahren mehrere Dutzend Firmen auf ihrem Weg aus der "Todeszone Mittelmaß" begleitet habe. Entweder selbst als CEO oder als Coach der Unternehmer in Aufsichtsräten und Beiräten oder in intensiven Workshop-Prozessen. Aus diesen Erfahrungen erwuchs die Erkenntnis, dass es nur zehn elementare Strategie-Bausteine sind, deren Beherrschung darüber entscheidet, ob Unternehmen Spitzenleistungen entwickeln und ihre Zukunft so langfristig sichern.

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Weiß, Christoph
Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Christoph Weiß, geboren 1956. BWL-Studium an der Universität Erlangen-Nürnberg und Promotion. Vier Jahre Revisor bei der Daimler Benz AG. Danach fünf Jahre Berater bei McKinsey & Co., mit internationalen Aufgaben in der Automobilindustrie, Chemie, Elektrotechnik und der öffentlichen Verwaltung, zuletzt als ¯Senior Projektleiter®. 1991 Geschäftsführer der Festo Tooltechnic GmbH. 1997 zusätzliche Berufung in den Vorstand der Festo AG, in der Verantwortung für das ¯Order Fulfilment®. 2001 bis 2006 Vorsitzender des Vorstands der TTS Tooltechnic Systems AG & Co. KG. Von 2006 bis 2010 Geschäftsführender Gesellschafter der Alois Müller GmbH & Co. KG (Müller-Milch), 2010 Vorsitzender ihres Aufsichtsrats. Seit 2015 Geschäftsführender Gesellschafter der Ulmer Schmuckmanufaktur Ehinger-Schwarz, Berufs-Aufsichtsrat sowie Coach in namhaften Familienunternehmen.

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